Si la estructura organizativa de una empresa depende de su estrategia, o lo que es lo mismo, si primero hay que definir la estrategia a seguir (misión, visión y objetivos estratégicos) para después organizar internamente la empresa: formar áreas o departamentos, asignar recursos, establecer cadenas de mando, jerarquías,… para a través de una correcta dirección y coordinación facilitar la consecución de los objetivos…

la estructura organizativa de la empresa depende de la estrategia

Parecería lógico pensar que, dentro de las áreas de la empresa, la más determinante por defecto debería ser la de RRHH, por lo tanto…

¿Qué provoca que las empresas no inviertan más recursos en diseñar una correcta estrategia de RRHH para generar una sólida estructura organizacional?

Si bien es cierto que las grandes corporaciones están obligadas a segmentarse en pequeñas unidades de negocio más rápidas, más flexibles y adaptables a las necesidades socio-económicas de sus mercados

¿Por qué precisamente las empresas y directivos sujetos a grandes estructuras son las que más estrepitosamente fallan a la hora de gestionar y readaptar de forma ágil y eficiente sus departamentos?

La respuesta es obvia: la dirección/propiedad de la empresa vive anclada en un modelo de gerencia obsoleta donde los directivos siguen trabajando bajo la presión de obtener resultados en términos sólo de cifras del DEPARTAMENTO.

En definitiva, son compañías que originan el síndrome del “Código de Barras” o Reinos de Taifas empresariales; lamentablemente  están más orientadas al ejercicio del poder que a la gestión de proyectos. En ellos, los responsables de las distintas áreas, no están dispuestos a compartir ni objetivos ni recursos porque siguen la vieja escuela donde…

…“Compartir no es sumar sino ceder autoridad…”

los departamentos no ofrecen información ni recursos entre sí como reinos de taifas

 

Si la departamentalización se crea con la finalidad de ser más productivos, competitivos, facilitar y agilizar la toma de decisiones… ¿Por qué ha derivado justo en el efecto contrario?

Porque esa supuesta descentralización de autoridad general, en empresas lideradas por mandos intermedios con síndrome narcisista o síndrome de Cronos, acostumbrados a perpetuarse en su área, han hecho de sus propios departamentos auténticos núcleos de poder donde han centralizado su autoridad.

Cada directivo, jefe o responsable intenta proteger su espacio, sus recursos, su presupuesto; su equipo, toman sus  propias decisiones e incluso crean sus propias interpretaciones sobre la visión y los valores de la entidad.

El síndrome del Código de Barras, incita a que cada directivo sostenga su propia “barra” sin percibir que el “Código, lo forman entre todos.

Es tal su celo en perpetuarse que son capaces de sabotear al resto de “barras” –departamentos- aún siendo conscientes de que están perjudicando a los objetivos generales de la organización y con ello la supervivencia de la empresa.

La dificultad de las organizaciones con síndrome de Código de Barras estriba en:

  • Aprender a coopetir, es decir, tratar de conseguir los objetivos trabajando de forma trasversal o interdepartamental
  • Gestionar y resolver problemas globales de forma coordinada pensando en el “bien común”
  • Entender que el cliente es un “bien transversal”, y no sólo importa en la parte que afecta al propio departamento.

¿Por qué se genera el Síndrome del Código de Barras?

  • La empresa NO dispone de un correcto departamento de RRHH, que les asesore sobre el coste de oportunidad que está sufriendo la entidad respecto a aquellas organizaciones que SÍ planifican estratégicamente sus recursos humanos y que no permiten que sus directivos trabajen individualmente, sino bajo una conciencia unitaria, obligando a sus equipos de trabajadores-colaboradores a coopetir.

  •  La entidad  no dispone de una cultura corporativa bien definida o ésta no ha sido bien transmitida y asumida por los trabajadores. Al no haber fijado correctamente las bases de su estrategia no disponen realmente de una empresa con conciencia del bien común, con trabajadores comprometidos y con sentimiento de pertenencia a algo superior, puesto que carecen de una visión 3.0 que les sirva de referencia y desconocen los valores de la entidad en la que sólo prestan sus servicios. Esta situación provoca que cada “barra” genere su propia “cultura departamental”, de modo que se generarán tantas “barras” como áreas hay.

  •  Nula visión coopetitiva: cuando hay que ejecutar tareas transversales, los responsables de departamentos se inhiben porque consideran que no forma parte de los objetivos de su departamento. Quien las ejecute no puede apuntar en su “barra” la consecución de ningún logro.

  • Sistema presupuestario “cerrado”: cada departamento debe gestionar su propio presupuesto y no lo comparte con otros.

 

¿A qué estrategias recurren estos directivos que impiden avanzar a las organizaciones y que lacran la consecución de los objetivos corporativos?

  • Basan las relaciones laborales en el acatamiento y total sumisión. Por ello los Reyes de Taifas intentan demostrar continuamente que tienen la capacidad de realizar todas las tareas, su comportamiento es individualista, nunca enseñan a sus colaboradores y homólogos, secuestran el conocimiento respecto a su puesto/área.
  • NO asumen que ahora se habla de equipos multidisciplinares y que se está exigiendo una función más estratégica de las personas. No creen en la delegación, son controladores por miedo a que otros puedan destronarlos.
  • Cualquier innovación o modificación en sus funciones, tareas y responsabilidades es percibido como una agresión a su estatus y eso les genera una actitud de resistencia numantina a los cambios.
directivos con síndrome de código de barras, no forman equipos, no delegan y se resisten al cambio

Consecuencias:

  • Se generan parcelas de poder, pequeños reinos de taifas, áreas y/o departamentos “cerrados” por miedo a ser destituidos por  “los de afuera”.
  • Se generan parcelas de poder, pequeños reinos de taifas, áreas y/o departamentos “cerrados” por miedo a ser sustituidos por “los de fuera”.
  • Mal ambiente laboral que genera síndrome de Burnout en aquellos trabajadores competentes que reiteradamente ven mermados o menospreciados sus esfuerzos.
  • Patrón que se produce: nuevos Códigos de Barras o Reinos de Taifas entre los subordinados.
  • Empobrecimiento del talento en la empresa, perfiles con síndrome de Estocolmo que solo pretenden asegurar su perpetuidad.
  • Gran rotación de personal, desatención de las necesidades internas de los empleados, desconsideración en el trato personal.
  • Mala atención al clientes
  • No hay canales verticales de comunicación, cada “barra” ejerce su propio filtro.

¿Cómo se descubre a un síndrome de Código de Barras?

En las organizaciones con grandes estructuras, el proceso es lento. Acaban cayendo por su  exagerada autoconfianza ya que al formar parte del equipo directivo, es complicado cuestionarlos en público y además saben cómo satisfacer a la dirección general para seguir perpetuándose:

  • Cumpliendo con los objetivos fijados
  • No trasladando problemas, resolviéndolos antes de que salga de su propia “barra”.

Su ego y el tiempo que llevan perpetuando su autoridad, les hace pensar que su rol en la empresa está suficientemente asentado, lo que supone en reiteradas ocasiones que se generen conflictos con los CLIENTES EXTERNOS, que acaban derivando en quejas y/o reclamaciones.

“SI sólo SI” el cliente salta la escala jerárquica y consigue que su voz llegue a la cúpula directiva se abre un expediente sobre el ejecuDivo de turno.

comunicación con la cúpula directiva para restar autoridad a los directivos síndrome Código de Barras

Solución

  •  Una empresa que quiera sobrevivir en la época actual debe cuidar de sus recursos humanos, generando equipos de trabajo liderados por personas con visión holística que no toleren la creación de mini-reinados.
  • Generar y definir los protocolos de comunicación interna, haciendo colaborar a los responsables de diferentes departamentos de forma conjunta. Esto supone una gran ventaja competitiva. La información debe circular como “capital de uso libre”, sin que ningún directivo la “requise” en exclusividad para su departamento. En este proceso y con la finalidad de objetivar se necesitará una figura externa llámese mediador o un Social Care Manager.
  • Instaurar la figura de gestor de proyectos, que asigne presupuestos a cada departamento “ad hoc”, que haga seguimiento de ellos para reajustarlos en caso necesario y evitar la canibalización de los mismos.
  • Fijar objetivos generales beneficiosos para el conjunto de la entidad, tanto en sentido vertical como horizontal, lo que imprimirá un sello más colaborativo, algunos departamentos deben ceder parte de sus recursos pensando en el bien común para que la empresa obtenga mejores/mayores resultados.
  • La intención de mejora y cambio debe surgir desde la dirección general. Aunque pueda haber voluntad y compromiso de los trabajadores, es muy difícil que desde abajo se desarrollen políticas de cambios. Aunque nunca se sabe…
  • Fijar una nueva cultura corporativa donde los valores se instauren mediante procesos democráticos, donde puedan aportar por igual directivos y empleados y la totalidad de los departamentos pueda coopetir por el bien común, creando un servicio pensado por y para los clientes.
  • Permanecerán las empresas con criterios humanistas, que “se piensen” y “se sientan” como un “todo”, donde se cultiven a los empleados y se les tome como el verdadero centro de actividad.

En definitiva, empezar a aplicar las nuevas fórmulas de Liderazgo: Aprender a liderar desde el Ser y no desde el Tener, formarse y capacitarse en Liderazgo Transpersonal para permitir el empoderamiento individual con la finalidad de generar un sentido colectivo.

 Si además de formación, se cuenta con herramientas, como OpenHR, que ayuden a integrar a los empleados dentro de todo el proceso de gestión  de la empresa, se mejora la comunicación interna, y se alinea la política de Recursos Humanos con la estrategia de la empresa.

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