promoción emocional para motivar y retener a perfiles Síndrome del Sucesor

En los nuevos modelos de gestión empresarial 3.0 donde se busca fomentar la coopetitividad entre los empleados y crear equipos de trabajo colaborativos, mantener personas con actitudes negativas en la organización se ha convertido en un auténtico reto, sobre todo porque son los que ponen en  jaque de manera continuada la capacidad o incapacidad de liderazgo de sus directivos.

El Síndrome del Sucesor afecta a aquellos profesionales cuyas perspectivas de desempeñar un puesto laboral acorde a sus expectativas profesionales nunca llega a producirse, generando una insatisfacción creciente en su día a día laboral.

expectativas no cumplidas del Síndrome del Sucesor genera insatisfacción

Hasta ahora se viene considerando a los que sufren el Síndrome del Sucesor como trabajadores tóxicos en la organización, puesto que su actitud pesimista se puede hacer extensible al resto de trabajadores, pero esto no tiene porqué ser así.

Algunas de las causas más habituales que generan este síndrome son:

  • La persona que ocupa el puesto al que aspira el sucesor, es altamente efectiva y la organización no tiene previsión de prescindir de él/ella, de modo que los posibles candidatos acaban “quemados” en el departamento o en  la empresa.
  • Los ascensos se suceden a un ritmo extremadamente lento en la entidad/departamento y además debe quedar sobradamente justificado tras informes varios.
  • Las empresas más horizontales no disponen de muchas posibilidades para promover los “ascensos”.
  • Algunos empleados negativos no encuentran su lugar en la empresa por la inexistencia de criterios por parte de ésta para promocionarlos
  • Incapacidad del responsable o directivo para reconocer la valía profesional de la persona y proponerla para ascensos.
  • Estilos de liderazgo que responden a perfiles como Síndrome de Cronos, Síndrome de Dr. House, Síndrome de Hamlet, etc.
  • No existe una estrategia de transmisión de los valores de la empresa hacia los trabajadores, de modo que el desconocimiento o desinformación provoca desconfianza y ésta genera actitudes negativas, sobre todo cuando se incorporan trabajadores nuevos que pasan a ocupar los puestos a los que pretenden acceder los “sucesores”.

desconfianza ante su futuro por parte de los Síndrome del Sucesor

Estas situaciones, que nos resultan tan habituales, chocan con la realidad laboral actual: los trabajadores somos conscientes de que vivimos en un mundo global, hiper-conectado y caracterizado por cambios constantes, estamos formados e informados, y nuestra predisposición a que los cambios se sucedan tras largos períodos de reflexión ya NO nos acompaña.

Por lo tanto, resulta apremiante para los CEO’s, directivos, gerentes o empresarios tomar conciencia de las consecuencias y soluciones que implica mantener en la empresa profesionales con una actitud negativa y crítica hacia la misma.

Y sobre todo, la Dirección General ha de percibir que el problema no es un tema exclusivo del departamento de Recursos Humanos, ya que la mayoría de las acciones que se quieran implementar para reducir el impacto negativo deben ser estudiadas y aprobadas por ella. La Alta Dirección debe implicarse cien por cien en la solución.

Hay que tomar a los síndromes de Sucesor como una oportunidad para hacer mejor a las empresas, para producir ese crecimiento positivo en el desarrollo de las organizaciones.

Es obvio que resulta imposible eliminar de forma definitiva el pesimismo en los entornos laborales puesto que nadie puede ser complacido todo el tiempo, pero…

podemos convertir al trabajador crítico en el mejor colaborador-productor de soluciones.

convertir a un Síndrome del Sucesor en el mejor colaborador para la empresa

Para promover este cambio, es imprescindible que los directivos  aprendan a ver desde la perspectiva de los empleados, que se cuestionen los motivos de aquellos que mantienen esas actitudes pesimistas.

Algunas preguntas que se pueden plantear de forma constructiva son:

  • ¿Será que sólo buscamos a empleados menos críticos o más conformistas para que, aparte de negociar salarios más bajos, no cuestionen el funcionamiento de la empresa?
  • ¿Su actitud es reflejo de graves problemas de base en la compañía y está justificada?
  • ¿Son empleados con Síndrome de Pesimista Defensivo?

En cuántas ocasiones la persona que se muestra altamente crítica se alza como el representante de tantos otros que por temor callan o simplemente ya tienen Síndrome de Estocolmo Laboral.

La actitud negativa que mantiene el trabajador con Síndrome del Sucesor suele ir “in crescendo” por dos motivos:

1.- No es capaz de aportar una visión constructiva al problema, es decir, no aporta soluciones

2.- La intervención del directivo/responsable/empresario para atajar esa actitud es inexistente.

Esto genera un bucle de continua insatisfacción aumentando el clima laboral negativo: los empleados sólo se concentran en aquello que sienten que van perdiendo y esto les genera mayor irritabilidad; y los directivos/empresarios, mal asesorados o desinformados, adoptan posturas inflexibles y autoritarias.

Consecuencias de tener empleados con Síndrome del Sucesor:

  • Clima laboral negativo, se generan temores, insatisfacciones e incertidumbres.
  • Aumento del absentismo, la escasa o nula motivación de los trabajadores genera estrés y Síndrome de Burnout.
  • Se aleja del concepto de trabajo en equipo y por lo tanto de coopetitividad.
  • Alta Rotación de personal, no tanto por despidos como por la búsqueda de oportunidades laborales que les aporte el crecimiento profesional que en la organización no se les ofrece.
  • Esto último genera pérdida de eficacia y de calidad y en consecuencia baja productividad.
  • Imagen de marca negativa desde dentro, el entorno de trabajo es percibido como un espacio laboral donde no se permite a los empleados expresar opiniones, discrepancias e intereses y acaba reflejándose hacia fuera.
  • El nivel de exigencia por parte de empleados y directivos se torna cada vez más excesivo, lo que se traduce en menores oportunidades para el desarrollo individual y colectivo.
  • Se entra en una espiral de introducción de procedimientos cambiantes, que generan inseguridades con políticas de compensación cada vez más

 

La percepción negativa tiene un fuerte componente cultural corporativo, por lo que, para tener éxito en su reducción, se debe mantener la visión de cambio cultural en las organizaciones a medio y largo plazo.

Cómo aprovechar en la empresa un síndrome del Sucesor

En Aquí no llueve sobre mojado 3.0 creemos y defendemos firmemente que:

“Sí podemos convertir al trabajador crítico en el mejor  colaborador-productor de soluciones”

Pero el esfuerzo que debe realizar la empresa para generar esa transformación debe surgir después de que bien un profesional llámese mediador o Social Care Manager les haya hecho reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:

  • Aquellos síndromes de sucesor que mantienen durante tanto tiempo una actitud negativa, realmente ¿Disponen de talento o potencial pero están ubicados en puestos equivocados?
  • El nivel de insatisfacción es tan alto en estos perfiles porque ¿Necesitan estímulos o quieren más (o menos) responsabilidades?
  • El hecho de que esa insatisfacción y pesimismo/desgana sea generalizado entre muchos trabajadores en distintas áreas/departamentos ¿Es indicativo de que la organización no está haciendo políticas de integración, compensación, etc. o ha dejado de hacer algo que los motivaba?
  • Los más críticos será que ¿Sufren problemas de tipo personal y lo extrapolan al ámbito laboral?
  • Si la empresa está sufriendo un alto índice de rotación de personal ¿Qué puede hacer para retener ese talento?

Cómo retener el talento de un Síndrome del Sucesor en la empresa

Es obvio que las empresas deben aprender a cuidar y a gestionar el talento en su organización desde un nuevo paradigma: crear una cultura corporativa que parta de la coopetitividad, crear el ambiente, las condiciones y la sociabilidad necesaria para generar un bienestar común basada en la eticidad, reciprocidad y transparencia.

quiénes pueden promover esto: los Social Care Manager o los mediadores pueden convertirse en una excelente solución, aunque en Aquí no llueve sobre mojado 3.0. preferimos la opción de formar y capacitar desde el Liderazgo Transpersonal.

Conclusión

Si sabemos que el desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva una mayor confianza en el empleado, ayudándole a generar más autoestima y por lo tanto mayor motivación

Qué medidas, soluciones a corto/medio y largo plazo puede introducir el directivo/empresario/CEO/ en la organización para eliminar ese Síndrome del Sucesor:

 

  • Fomentar la comunicación interna de forma vertical (ascendente y descendente), horizontal y transversal.
  • Descubrir y enseñar a encauzar su actitud para ofrecer soluciones constructivas en vez de mantener actitud crítica defensiva.
  • Realiza estudio para generar puestos de mayor responsabilidad o bien delegar funciones que supongan nuevos retos y expectativas.
  • Involucrar mediante acciones formativas, informativas y de sensibilización, a aquellos que más critican, haciéndoles comprender el valor de su trabajo y generándoles la sensación de un Ascenso “emocional”.
  • Hacer partícipes a los más pesimistas en el proceso de toma de decisiones respecto a cualquier cambio, iniciativa o modificación que la empresa pretende llevar a cabo: cambios de un mando intermedio, aumento en tasas de productividad, modificar horarios laborales, etc. permitirá que los Síndromes de Sucesor manejen cualquier cambio siempre que se les permita hablar abiertamente.
  • Fomentar en la medida de lo posible la contratación indefinida, para generar expectativas de estabilidad que impulsen los anhelados ascensos.
  • Buscar fórmulas efectivas y equitativas de premiar e incentivar no sólo a nivel de recompensa financiera sino también de carácter social.

promoción emocional para motivar y retener a perfiles Síndrome del Sucesor

Cuando se les da el estímulo, la orientación o el ascenso necesario, los Síndromes de Sucesor cambian su actitud y se convierten en los empleados más comprometidos y eficientes.

Pero también es cierto que si no se observan cambios de actitud entre 4 y 6 meses, habrá que tomar medidas drásticas e incluso se llegará a despedir a la persona.

El equilibrio no es sencillo, por eso gestionar perfiles con Síndromes de Sucesor es una de las tareas más complejas en el complicado arte de gestionar organizaciones.

 

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