procusto gestión del talento en la empresa

Si aceptamos que la función principal de un gestor de recursos humanos es permitir y ayudar que los empleados alcancen un nivel de desempeño profesional y una calidad de conducta personal y social que redunde en beneficio del propio trabajador y de la propia organización, también debemos aceptar que la gestión de personas, tiene hoy en día, un hándicap enorme a superar: se debe enfrentar a una generación de empleados mejor formados, informados y capacitados técnicamente que en cualquier otra época anterior.

Para afrontar estos desafíos, los directores, gerentes, líderes, necesitan tener una visión holística y un conocimiento global del comportamiento humano, ya que la responsabilidad de generar y mantener el desarrollo organizacional en las empresas, es algo más que la mera resolución de problemas.

Los objetivos básicos a conseguir son:

Corporativos y funcionales: a pesar de que la gestión de las personas en las empresas tiene como fin contribuir a conseguir el éxito de la corporación aprovechado todos los recursos disponibles y apoyando a la dirección a que consiga los objetivos previstos, esta función es secundaria,  la principal, es capacitar, apoyar y enseñar a cada supervisor o mando intermedio a ser responsables de sus equipo de trabajo.

Personales y sociales: las organizaciones deben utilizar los recursos para el beneficio de la sociedad dentro del marco ético correspondiente y responder a los desafíos que ésta pueda plantear, siempre buscando el equilibrio con la consecución de las aspiraciones personales de los trabajadores, contribuyendo a aumentar la satisfacción y productividad de los empleados y evitando la frustración que desencadenaría en absentismos, síndromes de burnout, etc.

“La gestión de los recursos humanos no es un fin en sí mismo”

De hecho lo más complejo en la actualidad es poder mantener perfiles directivos tradicionales y tratar de hacerlos avanzar hacia fórmulas más innovadoras en la gestión estratégica de las personas.

De hecho y no dejamos de verlo en la actualidad es que:

“El gran problema de muchas empresas es que tienen empleados en puestos de responsabilidad que han decidido (consciente o inconscientemente) que sus obligaciones no son las que les ha asignado la empresa sino que su trabajo consiste en mantener su trabajo”

Un buen ejemplo de directivo tradicional es aquel afectado por el síndrome de Procusto, una figura que quiere que todo se ajuste a lo que dice o piensa, aquel que corta la cabeza o los pies de quien sobresale. Lo que espera es que todos se acuesten en el ‘Lecho de Procusto’.

Son directivos y mandos intermedios que consideran que su idea es la única que sirve y por lo tanto no tienen necesidad de escuchar otras opiniones, siendo los demás los que deben adaptarse a las suyas. Suelen responder además a un estilo de liderazgo narcisista.

Su presencia en los entornos laborales resulta nefasta para cualquier organización o equipo de trabajo, ya que si reconocen entre sus subordinados auténticos líderes de opinión que puedan hacerles sombra, suelen adoptar el síndrome de Cronos.

 

directivos síndrome de procusto carentes de empatía y resistentes al cambio

Síntomas:

  • Incapacidad para organizar y gestionar los recursos humanos, no saben establecer las responsabilidades ni definir las interrelaciones entre las personas que conforman los equipos de trabajo.
  • Resistencia al cambio: Suelen aceptar como “correcto” todo lo que ha predominado hasta el momento y que es lo que único que saben hacer. Control absoluto para que se cumplan los objetivos establecidos
  • No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no les evalúan correctamente en los controles internos…
  • Intolerancia a la diferencia: por ello recurren a la “uniformidad”, “normalización” y “estandarización” y fuerzan las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
  • Temor de los ‘jóvenes, nuevos y proactivos’ con conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos no tienen. Nunca reconocen como válidas ideas de otros, el miedo a ser superado profesionalmente por un subordinado pueden llevar a algunos directivos o mandos intermedios a tomar decisiones erróneas para su empresa, dedicándose a cercenar las iniciativas, aportaciones e ideas de aquellos que pueden dejarles en evidencia.
  • Anclados en viejas fórmulas de búsqueda, selección, contratación, “adiestramiento” y desarrollo de las personas.
  • Carecen de empatía: No se ponen en el lugar de los demás, aunque creen que sí lo hacen. Su  visión siempre es tan clara que se molestan si se les dice que no tienen razón. La comunicación sigue basándola en la unilateralidad

Consecuencias

  • Anulación progresiva (psíquica y física) y baja autoestima en los colaboradores.
  • El sentimiento de duda acerca de la capacidad profesional de los empleados es perenne , lo que elimina cualquier atisbo de pro-actividad
  • Generan un clima laboral de tensión y estrés, que degenera en un ambiente tóxico donde el Factor H2H (human to human) desaparece.
  • La comunicación bidireccional, la motivación, la escucha al equipo, y demás elementos imprescindibles para generar un ambiente laboral sano, son elementos que, sencillamente, no existen en las organizaciones que toleran a los Procustos.
  • Crea patrones entre sus colaboradores y subordinados de resistencia al cambio, escasa flexibilidad e inadaptación a las innovaciones, por miedo a abandonar su zona de confort
  • Carecen de habilidades de liderazgo, desconfían del trabajo en equipo y siembran continuamente la duda entre compañeros/superiores sobre sus capacidades.

 Cómo aprovechar un perfil con síndrome de Procusto en la empresa

Ya sea como directivo o como empleado la profesionalidad y la formación continua forman parte de la solución. Ambas aportan los conocimientos y la visión necesarios para tener la capacidad de gestionar adecuadamente las virtudes propias y las de los subordinados, y lograr que ellas contribuyan al bien común de la empresa y del equipo.

La cuestión no está en intentar cambiar a un Procusto, sino en conseguir que mantenga cierto grado de flexibilidad y una actitud más adaptable a los cambios.

La flexibilidad aportaría ese punto de autocrítica que le haría buscar alternativas, tomar la iniciativa, cuestionarse las cosas, sin conformarse con un punto de vista único, el suyo.

“Una persona flexible es una persona que no solamente se adapta a los cambios, sino que los promueve.”

Y la adaptabilidad permitiría a los Procustos a asumir y fijar la nueva información, los diferentes conocimientos,  las innovaciones, los cambios y los nuevos esquemas de funcionamiento.

Con la suficiente capacitación y mentoring, todos tenemos la capacidad de ser flexibles  y adaptables: otra cosa es que seamos capaces de equilibrar ambos aspectos para que fluyan de forma positiva.

directivos síndrome de Procusto incapaces de gestionar el talento en la empresa

Porque el problema no es tener directivos y/o subordinados que saben más que nosotros, el problema es no saber gestionar ese talento.

 

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